Les modèles de formation efficaces associent école, usine et équipementier, et commencent des années avant la production

5.1 Cinq modèles, chacun avec son rôle

Le tableau 5.1 compare cinq modèles de formation qu’un employeur de l’industrie lourde peut combiner. Aucun ne suffit à lui seul. L’apprentissage dual constitue le socle des opérateurs et des techniciens ; la formation par les équipementiers transmet les connaissances propres aux équipements ; les simulateurs permettent une pratique sans risque avant que l’usine n’existe ; les stages dans des usines en activité apportent une expérience qu’aucune école ne peut donner ; et une académie assure la continuité une fois l’usine en marche.

Tableau 5.1 Comparaison des modèles de formation pour une main-d’œuvre de l’industrie lourde

Source : analyse de Cameroon Steel ; références juridiques et institutionnelles telles que citées.

5.2 L’apprentissage dual : l’employeur forme, l’école certifie

Le système dual allemand est le modèle de référence de l’apprentissage industriel. Les apprentis signent un contrat avec une entreprise, y travaillent et y apprennent la plus grande partie de la semaine, et fréquentent une école professionnelle le reste du temps ; au terme du cursus, ils passent un examen national. En 2022, 468 900 personnes ont conclu en Allemagne un nouveau contrat d’apprentissage dans le système dual, et environ 1,21 million étaient en formation, dont 35 % de femmes [S48]. L’Institut fédéral de la formation professionnelle (BIBB) recense 324 métiers de formation reconnus par l’État en 2026, chacun défini par un règlement national de formation qui précise les compétences à acquérir [S65]. Le système est tiré par la demande des employeurs : en 2025, dans une conjoncture plus faible, le nombre de places de formation a diminué et environ 84 400 jeunes n’en ont pas trouvé, selon le BIBB [S49]. Cette sensibilité est la contrepartie de la force du système : les apprentissages existent là où existent de vrais emplois.

Le cadre juridique camerounais permet déjà ce modèle. La loi n° 2018/010 prévoit des contrats d’apprentissage et une formation par alternance dans le cadre de conventions entre centres de formation et entreprises, par lesquelles l’entreprise s’engage à transmettre les connaissances professionnelles et à donner aux stagiaires les informations et les moyens dont ils ont besoin [S26]. Les centres sectoriels de Douala et d’Edéa financés par l’AFD ont montré que la gestion d’un centre de formation par les employeurs est possible au Cameroun [S25]. Ce qui a manqué, c’est un employeur assez grand, et doté d’un horizon de planification assez long, pour ancrer un programme dual dans les métiers de l’industrie lourde. Une aciérie réalisée par phases est un tel employeur.

Source : proposition de Cameroon Steel, fondée sur le modèle du système dual [S48][S65] et sur la loi n° 2018/010 [S26].

Les choix de conception les plus importants sont d’ordre pratique :

• Une sélection conjointe par l’école et l’employeur, fondée sur l’aptitude et l’attitude plutôt que sur une expérience préalable.
• Un contrat écrit et une allocation, afin que les apprentis puissent aller au bout du cursus et que l’employeur ait un engagement à honorer.
• Des tuteurs certifiés dans l’usine, choisis parmi les travailleurs expérimentés et rémunérés pour ce rôle ; le taux d’encadrement détermine la qualité plus que n’importe quelle salle de cours.
• Un livret de tâches visé à mesure que l’apprenti les maîtrise, qui devient la base de la carte de compétences (chapitre 4).
• Une évaluation sur des équipements réels, par des évaluateurs de l’école et de l’usine, débouchant sur un diplôme national ou un CQP.

La difficulté, pour une usine nouvelle, est qu’elle ne dispose d’aucune installation où les apprentis peuvent apprendre pendant ses deux premières années. La solution consiste à placer les périodes en usine de la première promotion sur des sites d’industrie lourde existants à Douala et à Edéa, dans des ateliers d’équipementiers à l’étranger et dans les propres ateliers de maintenance de l’usine dès qu’ils sont construits, et à lancer le programme dual dans des métiers, comme la maintenance et l’électricité, qui peuvent être pratiqués avant que l’aciérie n’existe.

5.3 La formation par les équipementiers : l’inscrire dans le contrat d’équipement

Chaque grand lot d’équipements d’une aciérie (le four, le four-poche, la coulée continue, le four de réchauffage, le laminoir, l’alimentation électrique et l’automatisme) est fourni par un équipementier qui connaît le matériel mieux que quiconque. Les équipementiers proposent normalement une formation dans le cadre du contrat : modules en salle sur le procédé et le système de commande, pratique dans une usine de référence et instruction sur site pendant la mise en service. Sa valeur dépend presque entièrement des clauses du contrat.

Quatre clauses font la différence. Le contrat devrait préciser le nombre de stagiaires par poste ainsi que le contenu et la durée de chaque module ; il devrait exiger un temps de pratique dans une usine de référence et sur l’équipement réel, et pas seulement de l’observation ; il devrait inclure des modules de formation de formateurs afin que des instructeurs camerounais puissent enseigner aux promotions suivantes ; et il devrait définir des critères de réception, tels que des épreuves réussies et des tâches exécutées en autonomie, liés aux jalons de paiement. Ces conditions sont courantes dans les projets bien conduits, mais elles sont facilement sacrifiées lors des négociations de prix. Comme elles déterminent la rapidité avec laquelle les postes d’expatriés pourront être transmis à du personnel camerounais, elles devraient être traitées comme un élément de la performance de l’usine, et non comme un supplément.

5.4 Les simulateurs enseignent ce que l’usine ne peut pas encore montrer

Une aciérie est un lieu dangereux pour apprendre. Une entrée d’eau dans un four, une percée à la coulée continue ou un bouchon au laminoir sont des événements rares que tout opérateur doit savoir gérer, mais qu’aucun formateur ne souhaite mettre en scène. Les simulateurs permettent aux opérateurs de s’y exercer sans risque et de manière répétée. La plateforme d’apprentissage de l’Association mondiale de l’acier, steeluniversity, propose des simulations de l’élaboration de l’acier au four à arc électrique, de la métallurgie secondaire et de la coulée continue, des cours en ligne sur ces procédés, ainsi que des vidéos d’animation 3D des incidents de sécurité les plus fréquents dans les aciéries et de la manière de les éviter [S50]. Les équipementiers et des entreprises spécialisées proposent des simulateurs de formation des opérateurs pour les fours, les ponts roulants et les salles de contrôle.

Pour le Cameroun, les simulateurs résolvent un problème de calendrier. Ils permettent aux candidats opérateurs de commencer à apprendre le procédé 18 mois ou plus avant que le four n’existe, dans un centre de formation à Kribi ou à Douala, et d’arriver à la formation des équipementiers et à la mise en service en connaissant déjà la logique du procédé. Ils permettent aussi de poursuivre la formation pendant l’exploitation sans arrêter la production. Ils ne remplacent pas les quarts tutorés sur des équipements réels, et ils exigent des instructeurs qui comprennent à la fois le simulateur et l’usine.

5.5 Stages et jumelages : une expérience qui ne s’enseigne pas

Certaines compétences ne s’acquièrent qu’en travaillant dans une usine en marche : juger de l’état d’un four à son bruit et à ses fumées, réagir à une percée à la coulée continue, conduire une équipe pendant un quart de nuit marqué par une panne d’équipement. Pour un pays dépourvu d’aciérie en activité de taille comparable, les stages dans des usines en activité à l’étranger sont la seule voie d’accès à cette expérience avant la première coulée. Les ingénieurs, les futurs chefs d’équipe et un noyau d’opérateurs confirmés devraient passer plusieurs mois en quart dans des usines qui utilisent des équipements identiques ou similaires, avec des objectifs d’apprentissage définis, un tuteur sur chaque site et l’obligation de revenir former d’autres personnes.

Les accords de jumelage entre une usine nouvelle et un producteur d’acier établi, souvent un partenaire technologique ou un client de référence d’un équipementier, facilitent l’organisation de ces stages et se prolongent après le démarrage, par des échanges d’encadrants et la résolution conjointe de problèmes. Leur valeur repose sur trois conditions : une sélection rigoureuse des personnes envoyées, des objectifs d’apprentissage écrits et un engagement contractuel des agents de retour à rester au service de l’employeur pendant une durée définie. La loi camerounaise sur la formation professionnelle permet aux employeurs d’exiger des travailleurs formés qu’ils restent à leur service pendant une durée déterminée après la formation [S26].

5.6 Former les formateurs

Chaque modèle du tableau 5.1 repose sur des formateurs : tuteurs en usine, instructeurs des écoles et des centres, instructeurs sur simulateur et ingénieurs qui enseigneront aux promotions suivantes. Les formateurs sont aussi le maillon le plus faible du système actuel de formation professionnelle au Cameroun, où beaucoup n’ont ni diplôme professionnel ni expérience industrielle [S28]. Un programme de compétences pour l’acier devrait donc investir dans les formateurs avant les stagiaires : choisir des travailleurs expérimentés comme tuteurs en usine et les former aux techniques pédagogiques ; offrir des stages en entreprise aux instructeurs des écoles et des centres ; et exiger des équipementiers des modules de formation de formateurs afin que des instructeurs camerounais puissent enseigner aux promotions suivantes. Un formateur formé une fois enseigne à des dizaines de personnes au cours de sa carrière, ce qui fait de cette dépense la plus rentable de tout programme.

5.7 Les académies d’entreprise : trois exemples de groupes industriels

De grands groupes industriels d’économies émergentes ont créé leurs propres institutions de formation lorsque le système national ne pouvait pas leur fournir les compétences nécessaires. Le tableau 5.2 en résume trois qui intéressent le Cameroun : OCP au Maroc, Dangote au Nigeria et Tata Steel en Inde.

Tableau 5.2 Modèles de formation d’entreprise dans trois groupes industriels

Source : comme cité : sources des entreprises et des établissements [S42][S43][S44][S45][S46] ; Groupe de la Banque mondiale, Agence multilatérale de garantie des investissements [S47].

Trois traits communs ressortent. D’abord, chaque groupe traite la formation comme une fonction permanente dotée de son propre budget, et non comme un projet. Dangote Cement, par exemple, publie dans son rapport annuel ses dépenses de formation, ses heures de formation et le nombre de ses jeunes diplômés stagiaires aux côtés de ses chiffres de production [S42]. Ensuite, chacun relie sa formation à une université ou à une qualification reconnue, afin que ce qu’apprennent les travailleurs ait une valeur hors de l’entreprise. Enfin, chacun utilise la formation pour remplacer progressivement le personnel expatrié par des nationaux, et en rend compte. La filiale camerounaise de Dangote Cement, par exemple, employait 272 personnes en 2025, dont 84 femmes [S42]. C’est un rappel utile que des employeurs camerounais de l’industrie lourde mènent déjà une formation structurée à une échelle modeste, et qu’un effort de formation sidérurgique peut s’en inspirer.

5.8 Le délai d’acquisition des compétences fixe la date de départ

La variable de planification la plus importante d’un programme de compétences est le temps nécessaire pour rendre une personne compétente dans un poste. La figure 5.2 présente les hypothèses de planification de Cameroon Steel, du début de la formation initiale au travail en autonomie, pour neuf postes représentatifs. Un pontier ou un opérateur de production peut être opérationnel en moins d’un an. Un soudeur certifié a besoin de 12 à 18 mois à compter du début d’une formation professionnelle. Un technicien électricien et automaticien a besoin de trois à quatre ans à compter de son entrée en IUT. Un fondeur a besoin de deux ans à trois ans et demi, même recruté avec un diplôme technique, et un métallurgiste procédés de six à sept ans à compter de son entrée en école d’ingénieurs. Un chef de quart capable de conduire une aciérie et une coulée continue demande environ neuf à onze ans.

Source : hypothèses de planification de Cameroon Steel (annexe A), fondées sur les durées habituelles des diplômes camerounais (CQP, DUT et BTS, diplôme d’ingénieur) et de la formation en usine dans les aciéries de produits longs à FAE.

L’arithmétique est implacable. Si la première phase d’une usine doit démarrer avec des fondeurs camerounais, le recrutement et la formation doivent commencer deux à trois ans avant la première coulée ; si elle doit démarrer avec des chefs d’équipe camerounais, ceux-ci doivent être trouvés parmi les travailleurs expérimentés d’autres industries lourdes et reconvertis, car aucun ne peut être formé de zéro à temps. Le plan d’effectifs du chapitre 9 repose sur cette logique.

5.9 Sept leçons pour le Cameroun

Les éléments examinés dans ce chapitre suggèrent sept leçons pratiques :

1. L’employeur pilote, l’école dispense. La formation réussit lorsque les employeurs définissent les compétences, fournissent tuteurs et équipements et recrutent les diplômés ; les écoles et les centres assurent l’enseignement et délivrent le certificat national.
2. Former avant l’usine. La filière doit s’ouvrir environ trois ans avant la première coulée pour les opérateurs et les techniciens, et plus tôt pour les ingénieurs et les encadrants.
3. Acheter la formation avec l’équipement. La formation par les équipementiers devrait être spécifiée, mesurée et rémunérée comme un livrable de chaque contrat d’équipement, y compris les modules de formation de formateurs.
4. Recourir tôt aux simulateurs. Les simulateurs de procédé permettent de commencer la formation avant que l’usine n’existe et de la poursuivre sans risque pendant l’exploitation.
5. Placer les personnes clés dans des usines en activité. Rien ne remplace des mois de quarts dans une aciérie en marche, sous la supervision de pairs expérimentés.
6. Partager l’académie. Un centre de formation au service de tous les industriels de la zone de Kribi coûterait moins cher par stagiaire et réduirait le débauchage entre employeurs.
7. Mesurer et publier. Le nombre de diplômés, les taux d’insertion, les taux de certification et la localisation des postes devraient être suivis et publiés, comme le font les meilleures académies d’entreprise.